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Adiras en los medios. Pymes y coronavirus: qué se necesita para gestionar a distancia

by esteban_alassia on 3 mayo, 2020 No comments
Las habilidades blandas ganan protagonismo al comandar equipos de modo remoto en las pequeñas y medianas empresas. La comunicación clara es esencial para administrar las relaciones entre las distintas posiciones de trabajo.

Hasta antes de que se desencadenara la pandemia, el 44% de las organizaciones, a nivel global, no permitía el trabajo remoto, según Practia. Sin embargo, en tiempos de Aislamiento Social Preventivo y Obligatorio, el home office se convirtió en una salida para algunas pymes que, de un momento a otro, se vieron inmersas en el reto de adaptarse a una modalidad de trabajo a la que no estaban habituadas.

Gestionar equipos de manera remota implica un aprendizaje para las diversas jefaturas de las empresas, de los cargos medios a los más altos. Y más en un contexto dominado por la incertidumbre y ansiedad, que pone a prueba el desarrollo de habilidades blandas para guiar y, también, contener a los empleados.

«Hay que poner foco en cómo articular el trabajo digital. No es mandar a los colaboradores a trabajar online y no tener contacto con ellos, sino ver cómo generamos cercanía; que los responsables de equipos se contacten con su gente, vean cómo resuelven problemas, fijen metas y cierren el día con una conversación«, sugiere Paula Molinari, fundadora de Whalecom.

Son muchas las pymes a las que el home office les llegó como un salvataje de urgencia en los últimos días, sin contar con un protocolo. Esto requirió de una rápida adaptación de los empleados, tanto en la nueva práctica como en el uso tecnológico. «Es clave que el líder corra su ego de lado y la exigencia para poner a la persona por delante. Quienes acompañan a sus equipos de forma remota están tomando roles más vinculados a empatizar y a fomentar la relación en red», advierte María Noel Carrizo, directora de ADN Consultoría.

Esta crisis aceleró la adopción de modalidades de trabajo ya practicadas en algunas multinacionales y firmas innovadoras, como el hecho de contar con estructuras más horizontales, donde la colaboración y la flexibilidad están por sobre la jerarquía, poniendo a las personas en el centro.

Jefes más empáticos

Rutinas alteradas. Familias en las que ambos adultos deben cumplir con compromisos laborales mientras hijos requieren atención o ayuda con las tareas. La mayoría de los hogares atraviesa su propia revolución. Los jefes remotos tendrán por estos días que desarrollar al máximo sus habilidades más blandas, sin descuidar el funcionamiento del negocio, para comprender las diferentes realidades que las personas y sus familias están atravesando.

En este sentido, Carrizo recomienda a los jefes hacer un «check in» al iniciar los encuentros virtuales: abrir un espacio para que quienes lo deseen puedan compartir cómo se sienten. «Que cuenten con quiénes están, qué actividad distinta hicieron o qué receta o dinámica para entretener a sus hijos propondrían a sus compañeros Estas técnicas ayudan a distenderse y a liberar un poco de tensión para luego entrar al trabajo en sí», añade.

Esta visión es compartida por Santiago Bianco, socio de la consultora en Recursos Humanos Kyo HR Strategy, que recomienda hacer una o dos reuniones virtuales por semana para conversar tanto de la tarea como de las situaciones personales y vivencias de los miembros de los equipos. «Sostiene la motivación, la sociabilización y favorecerá la re vinculación cuando la crisis pase». Además, hace hincapié en el hecho de que los jefes se detengan unos minutos durante el contacto cotidiano para empatizar y comprender qué les está sucediendo a sus colaboradores. «Pueden darse situaciones de desmotivación, desgano, angustia, pérdida de foco que, con un buen coaching interno, pueda resolverse».

Una de las dudas que se plantea es cómo y cada cuánto establecer las comunicaciones entre los jefes y sus equipos, sin descuidar ni asfixiar.

En el caso de Parallel, una distribuidora que emplea a 50 personas en el país, encargada de las marcas Stanley, Philips Avent, Chicco, Pears y Dove (crema), su dueño y presidente, Facundo Mendizábal, optó por establecer agendas diarias y semanales de trabajo. Cada gerente tiene grupos de comunicación rápida por WhatsApp. «Además, utilizamos Zoom profesional para conference calls entre equipos y directivos«, destaca.

En la compañía, con dos empleados basados en Uruguay, vienen desde hace cuatro años invirtiendo y aplicando tecnología a la gestión, dado que sus sistemas operan en Google Cloud y Microsoft 365. «La adopción gradual de estas plataformas nos permitió tener una transición ágil al home office. Todo el personal tiene los recursos para trabajar de modo remoto», agrega Mendizábal.

Facundo Mendizábal, de Parallel, optó por establecer agendas diarias y semanales de trabajo.

Para Joaquín Zoilo, fundador de Debmedia, una compañía de software, y miembro de la comisión directiva de la Unión Argentina de Jóvenes Empresarios (Unaje), es importante mantener una comunicación fluida. «Preferentemente, que sea diaria y con videollamada. Y dejar abierto un canal fluido para aquellas personas que puedan tener cualquier tipo de necesidad o urgencia. La contención es fundamental porque las emociones juegan un rol muy importante en cada casa«.

En Debmedia utilizan una aplicación de chat corporativo, el mail y, cuando se requiere, grupos de WhatsApp. «Es importante ser honestos con la situación en la que se encuentra la organización y compartir toda la información relevante. Es un momento para entablar puentes con todos los que nos rodean», dice Zoilo.

Para Luis Praino, facilitador de Adiras, es momento de favorecer la sociabilización y promover el sentido de equipo y una efectiva coordinación de acciones. «Tomando el modelo de las metodologías ágiles, una práctica útil es una reunión virtual diaria breve, donde cada uno informa en qué está, qué va a hacer y si tiene alguna dificultad. Esta reunión servirá para disminuir el sentimiento de soledad y generar un sentido de urgencia respecto del trabajo».

Las reglas de oro

Definir qué se espera de cada colaborador durante el tiempo por el cual se extienda esta forma de trabajo es elemental. «Fijarle objetivos cortos, concisos y claros, con una definición de los entregadles esperados y algún indicador que permita mensurar el éxito», explica Bianco.

Para Praino es clave comunicar qué se va a hacer y explicar las razones, para hacer visible la necesidad y evitar que se genere la percepción de arbitrariedad. «Las personas necesitan sentirse parte para comprometer su esfuerzo. La transparencia del mensaje a los colaboradores será elemental para que resulte creíble y despierte adhesión», dice.

En este aspecto, los especialistas recomiendan contar con procedimientos claros y escritos, que sirvan de guía. «Es aconsejable, además, designar a un responsable para que lleven adelante la transmisión de la información y del proceso a los mandos medios y que estos lo implementen en sus equipos», amplía Zoilo.

«Hay que ser congruentes y consistentes al comunicar, evitando la ambigüedad. Es importante enmarcar la nueva forma de comunicación en un protocolo que especifique los alcances de la nueva modalidad, las rutinas, las instancias de feedback, los deadlines. El número uno de la pyme tiene mucho para ganar y para perder en la encarnación de la voz del mensaje», sugiere Pablo Orcinoli, director de Prolugus, quien recomienda, además, mostrar gratitud ante el esfuerzo de los colaboradores.

Un dato no menor para tener en cuenta: agradecer y destacar el buen desempeño. «Reconocer el buen trabajo para motivar a los trabajadores y potenciar el papel de los mandos intermedios, quienes transmiten las estrategias empresariales a los trabajadores y brindan el soporte necesario para el cumplimiento óptimo de las diferentes actividades», comparte Tomás Sinclair, al frente de Gamasi. El ejecutivo agrega que es indispensable saber gestionar este cambio para generar tranquilidad entre los colaboradores y lograr que los resultados del teletrabajo sean iguales a los del trabajo presencial. «Este nuevo escenario laboral supone nuevos retos para las empresas que aún no experimentamos el trabajo a distancia, pero podemos ver este modelo como una oportunidad de una prueba piloto del mismo, que servirá para tenerla en cuenta a futuro».

Cuando esta pandemia pase, se recordarán las experiencias. «La forma en que nuestros colaboradores sorteen este momento determinará la capacidad de producción que podrán plasmar en resultados. Se necesita que el líder acompañe a los equipos en este proceso«, concluye Carrizo. Y, al fin de cuentas, esta también se convierte en una excelente oportunidad para probar que se puede trabajar de otra forma.

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