Adiras en los medios: «Firmas familiares: prácticas a evitar»

La amenaza más acuciante a la que se enfrentan este tipo de empresas es la unidad de la familia propietaria. Entender dónde empieza una y termina la otra es estratégico para la supervivencia de ambas.

Roche, una de las más grandes empleadoras privadas del mundo, es una firma familiar. A pesar de que el atributo de empresa familiar típicamente se asocia a un tipo ideal de organización específico, no guarda relación ni con el tamaño ni con el hecho de cotizar en los mercados de valores. Sí depende de cuál es la voluntad de la familia propietaria y de sus argumentos de mantener el control de las decisiones.

Esta especificidad da lugar a la amenaza a la que se enfrentan las empresas familiares: la unidad de la familia propietaria. Entender dónde empieza una y termina la otra, y proteger esos límites, es estratégico.

Sufrir el síndrome genético

Los descendientes de un buen empresario no necesariamente deben de ser buenos empresarios. Dicho esto, una de las más desgastantes equivocaciones en la empresa familiar es la tozudez del fundador en dejar la dirección de la empresa bajo el poder de su descendencia. Ello puede derivar en un CEO menos experimentado y con competencias que no alcanzan para dirigir, que si fuera externo.

Es clave conocer a los miembros de la familia, identificar sus vocaciones respetando sus voluntades, elegir a la persona más competente para cada posición y planificar la sucesión anticipadamente.

Mezclar los vínculos

Mientras las relaciones en una familia se guían por el afecto, y normalmente se quieren por lo que son, no por lo que saben hacer; en una organización lo que prima es el conocimiento: competencias, experiencia y capacidades guían la toma de decisiones. Teniendo en cuenta que en la empresa familiar coexisten familia y negocio, es clave ordenar y despegar ambas instituciones. Es cada vez más frecuente que las firmas cuenten con órganos de gobierno para ayudar a articular ambas esferas, tal como la propuesta de directorios externos o Grupos Diras que se proponen aumentar la competitividad de las pymes.

No respetar las reglas del mercado

Hay una tendencia a priorizar la preservación del legado en detrimento de los beneficios inmediatos, pero los accionistas aguardan un reparto de dividendos y un crecimiento del valor de sus acciones en el presente. A su vez, no todos los miembros de la familia están directamente vinculados a la actividad de la empresa, y pueden tener sus incentivos para sentirse accionistas implicados y responsables. Las particularidades de las firmas familiares no las exoneran de cumplir las mismas reglas por las que se rigen todas las compañías. Respetar las reglas del mercado al establecer las retribuciones es una práctica demuestra potencialidad de desarrollo. Ser miembro de la familia propietaria no debería equivaler a privilegios salariales.

Dilatar la sucesión

Típicamente, ceder el mando a la siguiente generación suele ser un asunto de gran valor emotivo. El síndrome de sentirse imprescindible y el poder que de ello deriva comúnmente retrasan decisiones. Esto puede tener un impacto negativo en la desmotivación de las generaciones siguientes hasta la percepción de confusión en la organización.

Para asegurar la supervivencia de la firma, instalar este tema álgido primero, y planificar anticipadamente este proceso es una de las mejores formas de velar ella.

Ilusionarse en que son la excepción “a nosotros no nos pasará”

Percibirse como a salvo de estos errores aumenta la probabilidad de caer en ellos. Se trata aquella de una misperception. La frase “a nosotros no nos pasará” atenta contra la humildad, la honestidad y la capacidad de detectar las debilidades que toda institución tiene. Pedir ayuda externa tampoco parece ser la norma: según un relevamiento de Adiras, el 64% busca ayuda externa solo ante situaciones críticas, mostrando un comportamiento más reactivo que proactivo que no guarda relación con la competitividad y la profesionalización que las firmas familiares requieren.

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