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Adiras en los medios: ¿Cuál es el retorno de la inversión de las actividades virtuales?

by myechua@adiras.org on 25 junio, 2020 No comments

El Economista

Por Martín Yechua Director Ejecutivo de Adiras

Según Google Trends la búsqueda de la palabra webinar pasó del 18 la primera semana de marzo a 87 al día de hoy, con un pico máximo la semana del 10 al 16 de mayo de 100.

Los números reflejan el interés de búsqueda en relación con el valor máximo de un gráfico en todo el mundo. Un valor de 100 indica la popularidad máxima de un término, mientras que 50 y 0 indican que un término es la mitad de popular en relación con el valor máximo o que no había suficientes datos del concepto, respectivamente. Si lo comparamos con Argentina se repite prácticamente el mismo patrón, aunque a nivel global el pico se da en la tercera semana de abril.

Este dato nos puede dar una pista del interés que despierta la nueva modalidad y/o la voluntad de las personas de realizar o participar en actividades virtuales que se realizaron tanto en Argentina y en todo el mundo en estos últimos tres meses. Es que además de las necesidades estrictamente laborales, el individuo es un ser social, y por lo tanto, necesita satisfacer ese sesgo, aunque sea por medio de una pantalla.

Si bien se pueden realizar webinar u otro tipo de actividades virtuales con diferentes objetivos, me centraré en los webinar para promocionar una marca, producto o servicio. Hoy más que nunca se pueden regionalizar servicios o productos, entre otras cosas, porque el mercado va camino hacia la madurez digital.

Juega a nuestro favor que los costos de la tecnología y también laborales son ampliamente competitivos, por lo que es factible tener un retorno de inversión superior, con costos residuales y con sin limitantes geográficos

Lo cierto es que una de las claves es maximizar el valor y poder aprovechar los datos que estas actividades generan. Al final del día, estos pueden ser uno de los más valiosos bienes.

Los datos derivados del marketing digital son más baratos de generar y su valor puede cuantificarse eficientemente.

A continuación, se enumeran algunas acciones para medir el retorno de la inversión de las acciones virtuales que podemos realizar en este contexto.

Impacto educacional A veces, al planear eventos empresariales, interesa poder transmitir una idea, concepto o educar a los asistentes acerca de las dificultades que posiblemente encontrarán. Si es así, cuando medimos el ROI del evento, es importante centrarse en los prospectos que se sintieron atraídos y en el crecimiento porcentual de la comunidad.

Engagement del evento Si hablamos de eventos B2B (por ejemplo, encuentros de networking entre proveedores y clientes), se puede medir el engagement analizando el número de encuentros que cada participante agendó con otra persona y la cantidad de contactos que se cruzaron. Existen aplicaciones específicas para poder lograr estas acciones. Por otro lado, si el propósito es entender el engagement a lo largo del evento virtual, se pueden realizar encuestas en vivo o con aplicaciones como menti. Los resultados de participación que se obtengan a posteriori del evento darán una clara idea del involucramiento del target.

Nivel de visibilidad de marca Cuando se intenta cuantificar el número de likes en redes sociales, hashtags usados, o contenido publicado, la intención es comprender el nivel de visibilidad generado. En este caso, podemos medir también indicadores de redes sociales: el número de clicks y reacciones. Y también compartir las filmaciones de las actividades con nuestro público

Hoy, las plataformas nos permiten alojar las filmaciones de los eventos y medir la cantidad de visitas. A su vez, otra métrica interesante es fraccionar las actividades en cápsulas y comparar las visualizaciones, reacciones y otras métricas de los diferentes videos para captar el interés real de un perfil de cliente en particular.

Segmentar el contenido Podemos también particionar el contenido generado en las actividades o eventos y diseñar métricas para ver las reacciones en las redes que potenciarán la imagen de marca. En esto es clave lograr el involucramiento de los speakers ya que serán ellos los que difundirán de forma natural las actividades en las que participan.

Algunas sugerencias para medir el ROI de un evento digital

  • Determina los conceptos a medir: criterios financieros, comerciales e impacto de marca. Es importante definir indicadores para lograr la medición. Ejemplos, número de nuevos suscriptores al newsletter, cantidad de consultas realizadas y también generar indicadores que permitan medir el retorno previo, durante y posterior al evento.
  • Es importante separar indicadores emocionales y objetivos. Los segundos son los más fáciles de generar y tienen que ver con datos objetivos, porcentajes y otros financieros. El desafío es generar indicadores emocionales. Por ejemplo, definir cómo tus asistentes se sintieron con la experiencia de marca. ¿Participaron activamente durante la dinámica? ¿Expresaron su satisfacción a través de redes sociales?
  • Otro paso importante es digitalizar el proceso en su totalidad. Con plataformas como eventbrite o las mismas plataformas como Zoom o Gotowebinar permiten generar y acceder a tablero de control que reúne y presenta el número de personas registradas, tiempo promedio, y otros indicadores clave. Esto es fundamental ya que al digitalizar la medición del ROI, se ahorra tiempos y se evitará el error humano que puede distorsionar la información.

Hay muchas maneras de medir el retorno de inversión de las actividades virtuales, pero lo más importante es tener presente que el análisis de los resultados del evento exige tener una estrategia bien definida y ver qué queremos lograr con la información. Como decía Antoine de Saint-Exupery: “Un objetivo sin un plan es sólo un deseo”.

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Lo que no mata, fortalece

by myechua@adiras.org on 15 junio, 2020 No comments

Por Alejandro Carrera Fundador de ADIRAS (Asociación de Directorios Asociados) y Director de la Cátedra de Gobierno de las Organizaciones de IAE

 

Estamos viviendo un evento singular, que divide las aguas en más de un reservorio si de tipo de actividad y nivel de actividad en las empresas se refiere. No a todos los afecta de la misma manera aunque sí entiendo que todos sacarán jugosos aprendizajes. Por empezar, están las actividades esenciales y las no esenciales. Dentro de cada una de ellas también hay muchas y variadas circunstancias. Podemos mirarlas por rubro o tipo de actividad, también por el eslabón de la cadena que ocupan, o por si son de servicio o son industriales, y un largo etcétera. Cualquiera sea el caso, con más o menos dramatismo, desde un principio se hizo necesario poner manos a la obra ya que, para muchas empresas, lo que estaba claro es que la supervivencia del negocio se veía fuertemente amenazada.

 

La calidad de los vínculos con los stakeholders importantes es crítica. En esta época se presentaron como muy importantes los vínculos con los sindicatos, como fuente de contacto posible con el Gobierno y para contextualizar una reducción de salarios a todas luces imprescindibles en muchas situaciones empresarias.

 

En una época en donde la proactividad se tornó imprescindible (frente a una incertidumbre que puede empujar a la parálisis por ausencia de panorama), las cámaras empresarias, en algunos casos, sirvieron para coordinar propuestas tanto desde el sector privado con el gobierno, como con algún otro eslabón de la cadena de valor.

 

En muchas de las empresas el directorio pasó a jugar un rol esencial, previsto para épocas de crisis en el manual de porque hay que contar con un directorio (bueno y activo). Sin duda algo que los dueños, CEOs y Gerentes Generales que no contaron con ellos habrán echado en falta.

 

Garantizar la continuidad de la operación es “el” tema de agenda, sin duda. En ese marco contar con un “protocolo sanitario” específico e implementable es un “must” (no puede ser un tema de maquillaje) y coordinar el abastecimiento y la logística de reinicio de operaciones una tarea quirúrgica y delicada pues la cooperación es el nombre del juego y en situación de “panic attack” a veces se torna difícil. Conciliar intereses con proveedores y clientes sin duda fue un singular y necesario ejercicio de negociación cooperativa. Por ello, un aprendizaje importante es valorar la calidad de los vínculos con los distintos grupos de interés de la empresa. En línea con ello, la negociación cooperativa fue otro importante aprendizaje.

 

La migración al home office se deberá hacer se quiera o no. De esa circunstancia pueden sacarse múltiples aprendizajes, cuando no actuales y futuros ahorros. El HO puede ser muy efectivo para muchas actividades de back office.

 

En este sentido, la gestión efectiva de reuniones online será algo que tendremos que ir puliendo. Sin dudas, la incorporación del HO, la virtualidad y el e-commerce vinieron para quedarse.

 

Cuidar a las personas y a la comunidad de trabajo que es cada organización parece obvio. Lo que no es tan obvio es que lo que no se hizo antes difícilmente se pueda improvisar ahora. La confianza no se construye a los golpes ni en un minuto. La unidad (o sea el compromiso de las personas para con la empresa, su sentido de pertenencia y las motivaciones que las inspiran) que había en cada organización al principio de la pandemia serán determinantes del grado de colaboración en estas circunstancias. Lo hecho, hecho está. Esto marcará diferencias entre las empresas a la salida de la pandemia. De todas formas, es esta una muy buena oportunidad para fortalecer la unidad si damos acabadas muestras que estamos todos en el mismo bote y no tiramos a nadie por la borda.

 

La incertidumbre de todo tipo a la que están expuestas las personas es un tema a gestionar desde la alta dirección de las empresas.

 

Por todo esto creo que es necesario considerar a los empresarios como “grupo de personas de riesgo” por un doble motivo: a) porque están sujetos a altísimo stress dado que por ellos pasa toda la “corriente eléctrica” a la que está sometida la empresa y que deben absorber y ser un buffer para que no llegue con toda su intensidad a su equipo ejecutivo y sus colaboradores; y b) porque no podemos perder a ninguno de ellos ni a sus empresas. Serán imprescindibles el día después de la pandemia cuando se levante el “telón del coronavirus”.

 

Hay mucha necesidad de escucha y comunicación de y para la organización. Como en la semana de mayo, “el pueblo -el personal- quiere saber de qué se trata”. Es decir, que está pasando, cual es destino de la empresa y qué se le va a pedir a ellos como contribución. Muchos están encerrados en sus casas sin trabajar o trabajando de forma remota, están aislados más allá de la conectividad de la que podamos alardear. Involucramiento personal del N° 1, sinceridad, cercanía, apoyo y contención, comunicación franca y abierta (tipo conferencias de prensa) con los colaboradores, es lo propio a hacer. Los colaboradores tienen que sentir que hay un equipo con un líder a cargo, al mismo tiempo que lo debe ver como humano y vulnerable como ellos. Ello está vinculado con entender que la empresa es, ante todo, una comunidad de trabajo de personas y que velar por su continuidad y fortalecimiento es esencial para su continuidad. A su vez, la comunicación CEO-colaboradores sufrió, en muchas empresas un cambio dramático, para bien.

 

Pero en toda situación, crítica o no, aparecen nuevas oportunidades. ¿Cuáles son?

 

  • La de resetear la empresa. Desde repensar su modelo de negocio (e-commerce incluido) hasta rediseñar su organización
  • La de incorporar la digitalización y la virtualidad en todos los niveles y ámbitos del negocio generando nuevos negocios, e impensados ahorros y eficiencias, que no estaban en mente en la prepandemia.
  • El tema seguros fue otro issue a revisar. ¿Contamos con un seguro de “business interruption”? ¿Nos podemos ahorrar algún costo de los seguros vigentes? Estos deben pasar por el mismo peine fino que el resto de nuestros costos.
  • Incorporar nuevos negocios, nacidos en tiempos de “guerra”.

 

Finalmente, a la salida de la pandemia, seguramente tendremos una organización con mucha mejor y mayor capacidad y velocidad de adaptación a los cambios del contexto, y mucho más resiliente. Es bueno especificar detalladamente lo que significa resiliente pues es una competencia muy importante y necesaria, y no todos tienen incorporado lo que en el fondo significa.

 

La resiliencia es la capacidad humana de hacer frente a las adversidades de la vida, superarlas y salir de ellas fortalecido o incluso transformado. Busca preservar la integridad en circunstancias difíciles, reaccionando positivamente a pesar de las dificultades. Es una cualidad dinámica que se encuentra latente en el interior de cada ser humano (y por ende de cada organización) y surge de la creencia en la propia eficacia en lograr cambios en uno mismo y en el medio en que se desenvuelve, independientemente de las circunstancias de la realidad. Se trata de lograr una supervivencia adecuada frente a ellas.

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Adiras en los medios: Salir del modo avión y pensar a futuro: herramientas para testear una idea

by myechua@adiras.org on 15 junio, 2020 No comments

Por Martin Yechua para El Cronista.
Para ver la nota completa hacer click aqui

https://www.cronista.com/pyme/herramientas/Salir-del-modo-avion-y-pensar-a-futuro-herramientas-para-testear-una-idea-20200611-0001.html

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Adiras en los medios: PYMES: ¿Cómo generar acciones de marketing en la nueva normalidad?

by myechua@adiras.org on 27 mayo, 2020 No comments

Por Martin Yechua, publicado en Somos Pymes.

En estos dos meses hemos visto más actividades virtuales gratuitas (webinars, charlas conferencias, etc) que en los últimos 5 años.

Un informe del sitio Emagister -realizado hace algunas semanas- sobre la educación continua y actividades online muestra lo siguiente:

En España, las búsquedas de formación online y webinars se dispararon desde el aviso del coronavirus. Actualmente el crecimiento supera el 150%.

Las búsquedas de formación online en Italia tienen el mismo comportamiento que en España, aunque el crecimiento es mucho mayor debido a la menor penetración de esta metodología en el mercado italiano (+600%).

El primer día del desconfinamiento provocó una bajada de tráfico del 17% respecto a la semana anterior cuando, en las mismas fechas del año pasado, subían un 3%.

Como es lógico, en algún momento volveremos a las empresas, pero el mercado, seguramente, ya ha cambiado para siempre.

Italia tardó un par de semanas en normalizarse respecto a las actividades online. A día de hoy, están batiendo récords de visitas cada semana en universidades y actividades online a pesar de estar abriendo gran parte de sus empresas y negocios en forma presencial.

Otro dato: hoy la plataforma Zoom vale casi el doble que Twitter y multiplicó por 1000 los usuarios que tenía antes de marzo del 2020.

¿Qué podemos inferir de estos datos y que puede pasar en la Argentina?

Si bien Zoom y webex ya existían previamente a la pandemia, en Argentina casi no se usaba.

En Argentina según datos de un informe de Telecom publicado recientemente, la videoconferencia creció un 430% durante el primer mes de la pandemia. Tal es así que hubo un crecimiento de la herramienta ZOOM de un +1840%. Webex que es más propia de ámbitos laborales corporativos, creció su uso + 120%, Skype +100%.

¿Qué podemos aprovechar en nuestras PYMES en este contexto para potenciar las acciones de marketing?

Veamos el siguiente ejemplo, antes para realizar una actividad presencial para 600 personas necesitábamos contratar un salón en un hotel (muy pocos lugares en Buenos Aires tienen capacidad para 500 personas). Esa contratación se debía hacer con mucha anticipación debido a la falta de espacios acordes.

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Adiras en los medios: Enseñanzas para pymes en medio de la pandemia: ¿y si escuchamos a los mayores?

by myechua@adiras.org on 27 mayo, 2020 No comments

Port Martín Yechua

Publicada en El Economista.

Comencemos repasando algunos números. En la Asociación de Directorios Asociados (Adiras), los 150 dueños de pymes que nucleamos tienen un promedio de edad de 53 años, 30 años de experiencia empresarial, ya que muchos empezaron de jóvenes con sus padres, o son emprendedores seriales.

Si sumamos sus años de experiencia, esa cifra asciende a 4.500 años en tanto que si lo hacemos con los empleados mayores de 50 de cada una de estas 150 empresas, nos da un total de otras 960 personas, con 20 años promedio de experiencia que equivale a 19.200 años de experiencia. O sea que si sumamos los dueños con los empleados, tenemos un total de 28.200 años de experiencia.

Si hacemos una comparativa, sería igual a la experiencia que tienen 28.200 personas de 20 años con solo un año en el mercado laboral. ¿Cuánto nos lleva capacitar y formar a estas 28.200 personas hoy?

Si bien la crisis generada por el nuevo coronavirus tiene características particulares y una profundidad especial, estos 150 empresarios y sus empleados ya pasaron por más de diez crisis económicas en Argentina. Los empleados que tienen ese mayor conocimiento (por lo general) son reacios a compartirlo. Es que siendo su fuente de diferenciación, típicamente piensan que compartirlo les resta valor de cara a sus jefes y los expone a más riesgos.

En ese marco, el rol del líder está vinculado con lograr que la gestión trascienda al conocimiento, ayudar a que este fluya, quebrando con la típica cultura de “quintas”. Nos encontramos en una era postindustrial, llamada la sociedad del conocimiento, donde las empresas no se diferencian más por los bienes de producción sino por el conocimiento que detentan.

Gestión del conocimiento: qué aspectos considerar

En primer lugar, es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y la aplicación de conocimientos con el objetivo de mejorar su capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas.

Peter Drucker afirmaba que la productividad del saber iba a ser cada vez más determinante en la posición competitiva de un país, una industria o una empresa. Lo que distingue a la sociedad actual es la forma de elaborar y articular el conocimiento, a través de la colaboración de paneles de expertos, con el uso de herramientas tecnológicas que facilitan su transmisión en tiempo real en diversas latitudes, lo cual permite más creación, difusión y utilización del mismo. El desafío es siempre cómo se gestiona.

Hay tres elementos clave para realizar una correcta gestión del conocimiento: las personas, los procesos (cómo modificamos la organización para que el conocimiento efectivamente sea compartido y que cumpla con los objetivos organizacionales) y la tecnología. Además, es muy relevante pre establecer indicadores para poder hacer seguimiento y analizar resultados (ROI) y efectos de esta gestión.

Hoy, existen herramientas que facilitan que el conocimiento sea compartido y que, por ende, incremente las capacidades competitivas de la empresa. Algunas de las herramientas son las siguientes.

Comunidades de práctica.

Se trata de poner a trabajar a un grupo de personas que conozcan las entrañas organizacionales en vistas de profundizar sobre un tema específico. Existen numerosas herramientas colaborativas que permiten documentar y gestionar el conocimiento como https://bubbl.us/ , https://www.mural.co/ o https:// conceptboard.com/, herramientas que sirven para crear y plasmar ideas o conceptos. En concreto, pensemos en los vendedores de una empresa que, dispersos geográficamente, crean un documento en el que explican lo que hacen y cómo lo hacen en vistas de informar al resto de la organización sus prácticas. ¿Qué pasaría si llamamos a los ex empleados, fundadores y otros para que nos cuenten cómo pasaron las diferentes crisis en nuestras pymes? ¿Cuánto valor agregaría?

After action review y after learning

  • After action review. Herramienta pensada más a corto plazo. Se trata de una revisión posterior a una acción concreta, como un evento o una acción de venta: se analiza lo que pasó, por qué pasó y cómo se puede mejorar.
  • After learning. Herramienta pensada más a largo plazo. Después de un aprendizaje realizado dentro de la compañía, se trata de revisar el enfoque de la empresa, cómo afecta a ciertos procesos, in
    rienciacluso, al análisis de un período de tiempo determinado y al plan de marketing de la compañía.

 

Comunidades de aprendizaje internas o de clientes

Se trata de reunir a un grupo de personas que quieren aprender sobre un tema o aspecto específico. Será necesario que haya una persona que acompañe a la comunidad de aprendizaje y ayude a sus integrantes guiando y llevando la pauta y orden de los encuentros. Puede estar orientado a nivel interno o a clientes / proveedores.

Learned lessons

En muchas empresas creen que es mejor esconder los errores que documentarlos para aprender de la experiencia. Como es exactamente al revés, se hace preciso analizar los errores y compartirlos abiertamente para que todas las personas sean capaces de aprender de ello. Para esto es importante trabajar en los tres elementos nombrados anteriormente: personas, procesos y tecnología. Se acostumbra a trabajar con este tipo de herramienta realizando tablas de trabajo en la que se explica el error, la frecuencia de éste y el costo en dinero y/o tiempo que supone.

Sesiones de intercambio de conocimiento

Se trata de reuniones de trabajo en la que expertos de distintas áreas en la empresa se reúnen para intercambiar su conocimiento. De esta forma, se logra una puesta en común muy enriquecedora que, mediante este tipo de sinergias, beneficia a los implicados y favorece un tipo de relacionamiento que trasciende lo laboral.

 

Entrevistas virtuales para la retención del conocimiento

Esta herramienta de gestión del conocimiento se centra en el objetivo de retener el conocimiento. Imaginemos una empresa que dispone de una persona clave en la organización, pero que tiene intención de dejar la empresa. Doble problema: se va la persona y con ella, el conocimiento adquirido.

Una adecuada gestión del conocimiento debe identificar, seleccionar, actualizar y poner en valor el conocimiento crítico de una organización. Hecho esto, también es importante redistribuir y compartir el conocimiento adquirido en vistas de disminuir el dolor de las fugas, y ponerlo a disposición de la persona adecuada en el momento adecuado. Si sumamos la cantidad de años de experiencia que tenemos dentro de nuestras pymes, estas cifras pueden sorprendernos enormemente. Se trata de un expertise que hoy no estamos aprovechando y que, en estos momentos de crisis, es cuando más lo necesitamos.

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Adiras en los medios: El escenario jurídico en las Pymes

by myechua@adiras.org on 26 mayo, 2020 No comments

El pasado 19 de mayo, Adiras (Asociación de Directorios Asociados), Somos Pymes y Prolugus, realizaron la 2 edición del ciclo “Pymes 100 % Digital”. En esta ocasión el tópico del webinar fue “Asuntos jurídicos en Pymes” y tuvo dos oradores. Mientras el Dr. Fernando Bianchi, especialista del dpto. Legal de Arizmendi habló se centró en el aspecto laboral, el Dr. Alejandro López Tilli (fundador de López Tilli abogados y presidente de Adiras) focalizó su presentación en la estrategia legal que las pymes deben tomar hoy para sobrevivir y proyectarse sosteniblemente.

Para leer la nota completa haga click aquí:

https://www.impulsobaires.com.ar/nota/282158/el-escenario-juridico-en-las-pymes/

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Adiras en los medios: Pymes: El 97 % dice que está a favor de acuerdo con los acreedores

by myechua@adiras.org on 26 mayo, 2020 No comments

En el marco del webinar «Asunto jurídicos para Pymes» realizado el 19 de mayo, Adiras -Asociación de Directorios Asociados-, Somos Pymes y Prolugus realizaron una encuesta a los 250 participantes sobre economía.

Para leer la nota completa haga click aqui

http://www.infocamaras.com.ar/pymes-el-97-dice-que-est-a-favor-de-acuerdo-con-los-acreedores-aid842.html

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Adiras en los medios: Escenario fiscal y Económico en las Pymes

by myechua@adiras.org on 14 mayo, 2020 No comments

La Asociación de Directorios Asociados (Adiras), Somos Pymes y Prolugus organizaron el pasado martes el primer capítulo de “Evento Pyme100 % Digital”. El webinar, del que participaron más de 350 empresarios pyme ávidos de comprender la situación contextual para achicar el margen de error en sus decisiones, tuvo como oradores a Guillermo Pérez (GNP) y a Claudio Zuchovicki (Bolsa de Comercio de Buenos Aires)

Para leer la nota completa haga click en el siguiente link:

https://www.impulsobaires.com.ar/nota/281926/escenario-fiscal-y-economico-en-las-pymes/

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Pymes: 95% afirmó estar preparando su empresa para “la nueva normalidad”

by myechua@adiras.org on 14 mayo, 2020 No comments

La Asociación de Directorios Asociados (Adiras), Somos Pymes y Prolugus organizaron el pasado martes el primer capítulo de “Evento Pyme 100 % Digital”. El webinar, del que participaron más de 350 empresarios pyme ávidos de comprender la situación contextual para achicar el margen de error en sus decisiones, tuvo como oradores a Guillermo Pérez (GNP) y a Claudio Zuchovicki (Bolsa de Comercio de Buenos Aires).

Para leer la nota completa haga click en el siguiente link:

https://www.eleconomista.com.ar/2020-05-pymes-95-afirmo-estar-preparando-su-empresa-para-la-nueva-normalidad/

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¿Cambio de paradigma o moda? Cuánto puede ahorra una pyme con el home officena pyme

by myechua@adiras.org on 13 mayo, 2020 No comments

Existen aplicaciones para poder calcular el ahora de implementar el teletrabajo, teniendo en cuenta el m2 por persona, comedor, viáticos, consumo de energía y otros servicios generales.

Por Martín Yechua para El Cronista

Para leer la nota completa haga click aquí:

https://www.cronista.com/pyme/herramientas/Cambio-de-paradigma-o-modaCuanto-puede-ahorrar-una-pyme-con-el-home-office-20200512-0001.html

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